30 lat, które minęły od częściowo wolnych wyborów, to czas wielkich zmian na rynku pracy. Pojawienie się nieznanego w PRL-u zjawiska bezrobocia, które urosło praktycznie od zera do ponad 16 proc. w 1993 r., żeby w 2019 r. spaść do 5,6 proc., powstanie dużych prywatnych firm, rozwój technologii, która zaczyna zastępować pracę człowieka. O tym, jak zmieniał się rynek pracy przez ostatnich 30 lat, opowiadają założyciele firmy Mercor, Pliszka, Elhurt i LPP, przedsiębiorcy, którzy w tamtych czasach uwierzyli w wolny rynek.
Te cztery historie łączy przedsiębiorczość młodych ludzi, ciągły rozwój, dostosowywanie się do zmieniających warunków i wygrana z kryzysem w 2008 r. Jak twierdzą, swoją pozycję na rynku zawdzięczają dobrze prowadzonym zespołom i dostosowywaniu działalności do aktualnych potrzeb rynku. Cztery pomysły na biznes, cztery ciekawe historie powstania, cztery osoby, którym nie brakowało odwagi w kreowaniu nowej rzeczywistości prywatnych przedsiębiorstw.
Mercor - bierne zabezpieczenia przeciwpożarowe
Krzysztof Krempeć, student AWF, i
Marian Popinigis, doktorant prawa, wzięli udział w swego rodzaju eksperymencie władzy komunistycznej, która chcąc skoncentrować energię młodych ludzi poza polityką, pozwoliła tworzyć spółdzielnie studenckie. Był koniec lat 80. i choć przepisy budowlane nakazywały konkretne działania w zakresie zabezpieczeń przeciwpożarowych, nie było podwykonawców, którzy mogliby je zrealizować. Spółdzielnia, dla której pracowali nie była zainteresowana inwestycją w temat zabezpieczeń ppoż., więc otworzyli własną. Tak w 1988 r. powstał Mercor, nawiązując nazwą do Merkurego - rzymskiego boga handlu, a listek w logotypie podkreślał ekologię, która już wtedy dla Krempecia i Popinigisa była ważna. Historie wspominane przez najstarszych pracowników Mercora, o kupowaniu gaśnic w Niemczech i przywożeniu ich do Polski maluchem wypełnionym po dach czy o pieniądzach przewożonych od klienta do banku w reklamówkach, ukazują specyfikę czasów przed internetem, denominacją i przelewami bankowymi. Firma zaczynała z kilkoma pracownikami, dziś zatrudnia przeszło 700 osób. Od początku rozwijała się bardzo dynamicznie, a rozmachu dodało objęcie 37 proc. akcji przez fundusz Innova Capital i wprowadzenie Mercora w 2007 r. na giełdę. Obecnie firma dalej realizuje swoje ambitne plany rozwoju. W maju br. zakomunikowała chęć wypuszczenia kolejnych 19,9 proc. akcji m.in. na inwestycję w produkcję własnych płyt ognioodpornych mcr Silboard na przemysłową skalę.
Elhurt - producent elektroniki przemysłowej
Piotr Mielewczyk od kiedy pamięta, chciał być przedsiębiorcą. Nie zamierzał długo czekać na spełnienie planów - miesiąc po 18. urodzinach założył Elhurt. Podczas przygotowywania się do pracy dyplomowej w technikum zauważył, że jest spory problem ze zdobyciem potrzebnych części. Razem z ich zorganizowaniem narodził się pomysł na działalność gospodarczą. Był wtedy w trzeciej klasie i nie posiadał żadnego kapitału, a ten był niezbędny do kupowania towaru. Z pomocą przyszły korzystne warunki gospodarcze - duża, sięgająca 600 proc. inflacja i firmy państwowe, które nie nadążały ze zmienianiem cen. Dzięki kilkusetprocentowej marży udało się pozyskać kapitał na zakup towaru, golfa i telegrafu. Firmy przyzwyczajone do otrzymywania tą drogą ważnych poleceń, traktowały nowego przedsiębiorcę dużo poważniej niż listownych nadawców. Mielewczyk kontaktował się z klientami na długiej przerwie lub rano przed szkołą. Początkowo firma prowadziła działalność produkcyjną tworząc kable do łączenia TV z video. W tym celu pięciu pracowników łączyło zakupiony w Polsce kabel ze sprowadzanym z Azji złączem cinch. Dalszy rozwój podążył w kierunku dystrybucji. Produkcja wróciła do firmy w 2008 r., wraz z powstaniem nowoczesnej hali produkcyjnej. Kilkunastomilionowa inwestycja przez pierwsze trzy lata przynosiła straty, obecnie decyduje o przewadze nad konkurencją. Obecnie sprzedaż w Elhurcie rośnie o 25-30 proc. rok do roku. Firma zatrudnia 200 pracowników i planuje kolejne
inwestycje. Na zakupionej w Kokoszkach działce, w przyszłym roku rozpocznie budowę nowej fabryki, ponad cztery razy większej od obecnego budynku produkcyjnego.
Pliszka - aktywne zabezpieczenia przeciwpożarowe
Krzysztof Pliszka był w 89 r. młodym inżynierem. Już na studiach pracował jako konserwator na Politechnice Gdańskiej i zobaczył, ile czasu zajmuje firmom serwis sprzętu ppoż. i jak trudno to zlecić na zewnątrz, nawet dodając przysłowiową kawę, bo koniec lat 80. to czas kwitnącego barteru. Tak 1 kwietnia 1989 r. powstała firma - Konserwacje i remonty gaśnic Krzysztof Pliszka. Rynek, z dzisiejszej perspektywy, działał absurdalnie. Braki towarów sprawiały, że o możliwość zakupu towaru prosił klient, nie producent. Do tego ciągły chaos zmieniających się przepisów, który w przypadku Pliszki, ułatwił dynamiczny rozwój. Każda zmiana przepisów, w zakresie ochrony przeciwpożarowej, wiązała się z koniecznością skorzystania z jego usług. Krzysztof Pliszka bardzo szybko zorientował się, żeby biorąc od klienta sprzęt do serwisu, najlepiej dawać mu w zamian sprawny. I tak w ciągu dnia pracował u klientów, a wieczorami, w garażu remontował gaśnice. W 2000 r. nastąpił przełom, przepisy przestały się zmieniać, a wraz ze stabilnością, liczba zleceń diametralnie spadła. Jedynym rozwiązaniem było podjęcie się ambitniejszych tematów w zakresie ochrony przeciwpożarowej. I tak rozwinięto dział urządzeń i systemów gaśniczych, a dalej całościowe zabezpieczanie obiektów aktywnymi systemami przeciwpożarowymi. Tu Pliszka nie musiał już martwić się o konkurencję.
LPP - polska firma odzieżowa, globalna marka
Marek Piechocki zaczynał od pracy w rodzinnym warzywniaku, później prowadził sklep, a w zasadzie sklepik odzieżowy w Kościerzynie. Ciągnęło go do handlu, odpychało od państwowych spółek, które kojarzyły się z nieefektywnością, obarczone piętnem komunizmu. Ukończył budownictwo na Politechnice Gdańskiej, ale nigdy nie pracował w zawodzie. Swoją niszę i pomysł na biznes znalazł w zupełnie innej branży. Po przemianach w 89 r. przedsiębiorczy zmysł Polaków wydawał się jedną ze wspólnie dzielonych kompetencji. Coraz więcej osób wyjeżdżało na zagraniczne wycieczki, próbując je refinansować przywożąc rzeczy na sprzedaż. Tam, gdzie większość Polaków szukała jedynie zwrotu kosztów, Marek Piechocki razem z kolegą
Jerzym Lubiańcem dostrzegli idealny pomysł na biznes. Szarość komunizmu wytworzyła olbrzymie zapotrzebowanie na kolorowe, zachodnie ubrania. Tak w 1991 r. powstał
Mistral, zainspirowany nazwą na jednej z żaglówek, w 1995 r. zmieniony na LPP. Lubianiec Piechocki i Partnerzy, bo jak podkreśla Marek Piechocki, LPP nigdy nie było firmą dwóch osób, a jej nieodłączną wartością byli i są pracownicy, czyli właśnie partnerzy. Dynamiczny rozwój firmy był widoczny zwłaszcza po wejściu na giełdę. Kiedy w 2001 r. LPP zadebiutowało, wartość akcji wynosiła 48,40 zł, 10 lat później była to już kwota 4 tys. zł za jedną akcję. Dziś firma ma sieć przeszło 1720 sklepów w 24 krajach i roczny zysk w wysokości ponad 500 mln zł, który, jak podkreśla Marek Piechocki, ciągle jest inwestowany, żeby firma dalej dynamicznie się rozwijała.
Poszukiwania pracownikówRynek pracy przez ostatnie trzydzieści lat przeszedł tak duże przemiany, że osobom, które dziś rozpoczynają swoją karierę zawodową, trudno wyobrazić sobie poszukiwania pracy bez możliwości skorzystania z Internetu. Podobnie jak rekruterom, którzy nie prowadzili rekrutacji w latach 90-tych.
- Pamiętam, jak pod koniec lat 80. zdobyłem zlecenie przygotowania zaplecza pod budowę elektrowni. Musieliśmy stworzyć trawniki, drogi, chodnik. Zamieściłem ogłoszenie w lokalnych gazetach. Na wspólne spotkanie w sprawie pracy przyszło 70 osób. Opowiedzieliśmy o tym, jak będą wyglądały zadania i że pracownik będzie rozliczany za efekt. Z całej grupy została jedna osoba gotowa do podpisania umowy. Dla ludzi zatrudnionych w państwowych firmach, szczególne w mniejszych miastach, było nie do pomyślenia, że mogą dostać wynagrodzenie tylko za zrealizowane zadania, a nie za przyjście do pracy - zauważa Krzysztof Krempeć.- W połowie lat 90. było wielu dostępnych inżynierów czy prostych pracowników fizycznych. Zmieniała się mentalność ludzi po czasach komunizmu, który bez wątpienia nie doceniał wydajności. Porównując to do dzisiejszego rynku pracy, proces rekrutacji na inżyniera można było, 25 lat temu, bez problemu zamknąć w dwóch miesiącach, obecnie potrafi trwać nawet do roku. Dużą różnicę było widać także w liczbie wysyłanych aplikacji. Inżynierów na jedno miejsce pracy zgłaszało się przynajmniej 10 razy więcej niż obecnie - opowiada Piotr Mielewczyk.Specyfika pracy 30 lat temu i dziśOstatnie 30 lat to olbrzymi skok technologiczny, który wpłynął zarówno na wykonywaną pracę, otworzył nowe perspektywy dla firm, zmienił ich ofertę, tworząc nowe zawody, których w latach 80.-90. nikt nie przewidywał. Specjalista ds. e-commerce w 1989 r. brzmiał równie fantastycznie, jak możliwość sprzedaży odzieży przez internet zamawianej przez smartfona. Ostatnie 30 lat to także czas zmian w zachowaniu pracowników, ich preferencji dotyczących systemu pracy i oczekiwań wobec pracodawców.
- Pamiętam czasy, kiedy handlowiec pisał oferty na maszynie, potem wsiadał z nimi do tramwaju i jechał do klienta. Technologia zmienia nie tylko specyfikę pracy, ale także oczekiwania ludzi - bardzo dobry laptop, samochód, telefon to teraz podstawowe narzędzia pracy - opowiada Krzysztof Pliszka.- Na przestrzeni ostatnich 30 lat najlepiej radziły sobie te firmy, które elastycznie dostosowywały się do zmieniającej się rzeczywistości. Mamy takie określenie, że nie ma nic bardziej stałego niż zmiana. Konsekwencją reagowania na zmiany było pojawianie się nowych stanowisk lub wręcz całych działów takich jak u nas np. e-commerce. Ten dynamiczny wzrost firm sprawiał, że ludzie mogli rosnąć razem z nimi, dzięki czemu dłużej pracowali dla jednego pracodawcy. Stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju i takich warunków pracy, żeby chcieli związać się na dłużej z pracodawcą to ważny element zarządzania. Mamy u siebie bardzo wiele osób, które pracują w LPP ponad 15-20 lat. Żartujemy, że są u nas ludzie przed zegarkiem i po zegarku, ponieważ każdy pracownik na 10-lecie otrzymuje zegarek z dedykacją. Do tej pory wręczyliśmy ich ponad 800 - opowiada Marek Piechocki.- W latach 90. wiele polskich, prywatnych firm dopiero się rozwijała. To wymagało od pracowników zupełnie innych kompetencji, szczególnie całościowego patrzenia na firmę, a nie zajmowania się mniejszym wycinkiem, jedynie specjalistycznej wiedzy. Zauważyłem, że wielu dzisiejszych pracowników chce mieć konkretnie i wąsko określone obowiązki, natomiast pracownicy w latach 90. byli często przedsiębiorcami w skali mikro, wykonującymi wiele różnych działań w firmie - opowiada Piotr Mielewczyk.Ideał pracownika na przestrzeni latMogłoby się wydawać, że wraz ze zmieniającym się rynkiem, warunkami i specyfiką pracy, zmieniać będzie się również obraz idealnego pracownika. Okazuje się, że zaangażowanie, pasja czy odpowiedzialność, to cechy, które zarówno 30 lat temu, jak i dziś są pożądane.
- Na pewno w latach 90. brakowało kompetencji, szczególnie w zakresie handlu czy projektowania. Ich brak był rekompensowany dużym zapałem i optymizmem. Jednak ideał pracownika z naszej perspektywy był cały czas taki sam. Zawsze szukaliśmy osób pełnych energii, ambitnych, społecznie odpowiedzialnych i potrafiących pracować w zespole. Tacy byliśmy, kiedy zakładaliśmy firmę i dalej szukamy osób podobnych do nas. Kilka lat temu stworzyliśmy katalog naszych wartości i cech określających pracowników LPP. Pierwsze litery tych cech utworzyły akronim FAST, który nawiasem mówiąc także świetnie nas definiuje, jesteśmy szybcy, bo tego wymaga otoczenie - opowiada Marek Piechocki.- Także w naszej firmie pożądane cechy pracowników nie zmieniały się. Zarówno 30 lat temu, jak i teraz szukamy osób pasujących do organizacji, godnych zaufania i odpowiedzialnych. Jeśli dobrze rozmawia nam się z kandydatem, jest przysłowiowa chemia, to już krok w stronę wspólnej pracy. Długo brałem udział w każdej rekrutacji, obecnie tylko w niektórych. Zawsze wychodziłem z założenia, że jeżeli kandydat pasuje do naszej organizacji, reszty możemy go nauczyć - przyznaje Krzysztof Krempeć.- Od początku stawialiśmy na szkolenie pracowników, dlatego bardziej zwracaliśmy uwagę na cechy osoby, a nie jej doświadczenie. Bardzo ważne były dla nas: odpowiedzialność, myślenie i chęć do nauki. Szczególnie pierwszych dwóch kompetencji wymagała praca przy zbiornikach ciśnieniowych, które mogą działać jak bomby - podkreśla Krzysztof Pliszka.Niezmienna waga kompetencji interpersonalnychObecnie wiele mówi się o kompetencjach interpersonalnych, o tym, jak ważna jest praca zespołowa czy komunikacja dla dobrego działania zespołu. Czy 30 lat temu również zwracało się na nie uwagę przy rekrutacji i w trakcie pracy? Okazuje się, że tak, choć mniej się o tym mówiło.
- Kiedyś nie mówiono, jak ważne są w pracy komunikatywność czy praca zespołowa, ale czuliśmy instynktownie, jak powinno być. Pamiętam, jak schodziłem po południu do pracowników i pracowaliśmy razem, to wytwarzało silną więź i ich zaangażowanie w firmę. Tak samo wiedzieliśmy, jak nawiązywać długotrwałe i mocne relacje z klientem. Trzeba było się spotkać, bo dużo łatwiej prowadzić biznes, jeśli kogoś widzieliśmy, spojrzeliśmy mu w oczy. Tak samo rozwiązywać problemy osobiście, a nie telefonicznie czy za pomocą wiadomości. Trzeba umieć słuchać drugiej strony, nie pokazywać, że jest się od niej lepszym - opowiada Krzysztof Pliszka.- Od zawsze szukaliśmy ludzi z pasją, którym się chce. W LPP nie było nigdy miejsca dla gwiazd. Stawialiśmy na zespołowość, bo tego wymagają nasze procesy. Kupiec jest zależny od projektanta, a on od sprzedawcy - opowiada Marek Piechocki.Jak zmieniało się zarządzanie pracownikamiJednym z obszarów, który zmienia się w organizacjach przez ostatnie 30 lat, jest sposób i wiedza dotycząca zarządzania pracownikami. To, co w latach 90. było w niektórych firmach realizowane intuicyjnie, obecnie jest szeroko omawiane na szkoleniach, studiach, konferencjach czy opisywane w książkach. W polskich prywatnych przedsiębiorstwach bardzo często kadra zarządzająca rozwijała się razem z organizacją. Dzisiejsi dyrektorzy czy menadżerowie zaczynali od podstawowych stanowisk, dziś decydując o najważniejszych działaniach organizacji. Za to założyciele firm, którzy byli zaangażowani w praktycznie wszystkie obszary działania firmy, musieli z czasem zaufać pracownikom, żeby nie stanowić "wąskiego gardła" przepływu informacji i możliwości rozwoju, przejść do innych, bardziej strategicznych funkcji.
- W organizacjach z lat 90. firmy przypominały dzisiejsze startupy. Nikt nie wiedział, jak biznes się będzie rozwijał w ciągu najbliższych tygodni i nikogo to nie stresowało, pracownicy byli bardziej odporni na pewien chaos w zarządzaniu. Dziś firmy mają długoletnie strategie, cele, plany operacyjne, budżety i wiele innych narzędzi zarządzania. Jednak samo zarządzanie ludźmi aż tak się nie zmieniło, nadal ważna jest zwykła uczciwość w stosunku do pracowników, jasne zasady, dotrzymywanie umów, przejrzysty system ocen, brak uznaniowości i rozliczanie premii według jasnych wskaźników - porównuje Piotr Mielewczyk
- Nigdy nie wolno lekceważyć pracownika, przełożony zawsze powinien traktować go jak partnera - dodaje Krzysztof Pliszka.- Przy zarządzaniu własną firmą bardzo ważna jest umiejętność przekazania władzy i odpowiedzialności na kolejny poziom organizacji, kiedy firma się rozrasta. Na początku byłem w Mercorze głównym handlowcem, teraz jestem osobą, do której przychodzą pracownicy ze strategicznymi sprawami, no i jeśli pojawia się problem. W pozostałych sytuacjach wszyscy radzą sobie sami. Dyrektorzy i kierownicy zaczęli pełnić moją wcześniejszą rolę. Znają dokładną specyfikę pracy swoich koleżanek i kolegów oraz ich kompetencje. W Mercorze zawsze stawialiśmy na rozwój ludzi wewnątrz organizacji. Np. nasze sekretariaty od lat są trampoliną do różnych działów firmy: handlu, w tym eksportu, logistyki czy HR. Rolą kierownika jest dostrzeganie potencjału w ludziach i wspieranie w jego rozwijaniu - opowiada Krzysztof Krempeć.- Mimo że firma zmienia się na przestrzeni lat, postawiliśmy na małe zespoły i spłaszczoną strukturę, w której ludziom powierzyliśmy odpowiedzialność.Pewnie dlatego nasza firma, choć duża, z perspektywy zarządzania nie zmieniła się istotnie przez lata. Każdy członek zarządu działa bardzo operacyjnie. Nie mamy swoich gabinetów, siedzimy wszyscy na open space. Ja sam zmieniam lokalizację mojego biurka co pół roku i siadam razem z tymi zespołami, które potrzebują wsparcia. Pewnie przez pierwszy tydzień pracowników stresuje moja obecność, potem rozumieją, że jestem tam po to, żeby im pomóc. Każdy pracownik może do mnie podejść i porozmawiać, umówić się na spotkanie. Najważniejszym i niezmiennym elementem zarządzania jest szef, który musi być przewidywalny, dostępny i uczciwy. Ludzie muszą czuć się bezpiecznie w firmie. Powinni wiedzieć, że nawet jeśli mają problem prywatny, np. chorobę w rodzinie, mogą na nas liczyć - zauważa Marek Piechocki.Rynek przyszłości Jak będzie wyglądał rynek pracy za kilkanaście lat? Czy niż demograficzny będzie utrapieniem czy może wspomoże nas rosnąca automatyzacja. Kto zyska, a czyja działalność stanie pod znakiem zapytania?
- W mojej branży, gdzie potrzeba ludzi z konkretnymi kompetencjami, firma, która będzie miała odpowiednią liczbę ludzi do wykonawstwa, plus dobrze zautomatyzuje procesy, wygra rynek. Ważne jest przy tym, aby umiała sprzedać swoje produkty po dobrych cenach, żeby też należycie opłacić swoich pracowników - zauważa Krzysztof Pliszka.- Sytuacja na rynku pracy jest dynamiczna, trudno przewidzieć, jak się rozwinie. Jednym z filarów sukcesu Polski był niski koszt pracy, przy bardzo dobrych pracownikach. Dziś te przewagi coraz szybciej topnieją, ponieważ koszty pracy rosną. Mercor jest w wyjątkowo dobrej sytuacji, jesteśmy firmą inżynieryjną, która stwarza ambitne zadania i działa w ciekawej, niszowej branży. Inżynierów nadal łatwiej pozyskiwać niż pracowników fizycznych, a póki co niższy niż za granicą koszt ich pracy jest nadal naszą przewagą - opowiada Krzysztof Krempeć.- Jako kraje rozwijające się zawsze jesteśmy bardziej narażeni na wahanie koniunktury. Wzrost na Zachodzie powoduje u nas jeszcze większy wzrost, a spadek jeszcze szybszy spadek. Po doświadczeniach z 2009 roku, teraz kumulujemy gotówkę na wypadek kryzysu, choć w duchu wierzę, że ten zapowiadany obecnie w mediach będzie inny, mniejszy. Robimy też bardzo dużo, żeby być przygotowanym na wzrost wynagrodzeń i deficyt pracowników. Inwestujemy w cyfryzację i automatyzację, które pozwolą wyeliminować najcięższą i mało atrakcyjną pracę, a jednocześnie wykonywać większą liczbę zadań tymi samymi zasobami. Nie zawsze jednak można zautomatyzować wszystkie operacje i procesy. Nie da się zastąpić stanowiska, np. szwaczki czy osób wykładających towar. Deficyt pracowników będzie dotyczył wszystkich, to nieuniknione. Naszym atutem jest natomiast to, że nasi pracownicy w LPP mogą kreować rzeczywistość, a nie są tylko wykonawcami poleceń - opowiada Marek Piechocki.- Z punktu widzenia pracodawcy, sytuacja na rynku pracy nie będzie lepsza, choć najtrudniej będzie firmom, które już teraz mają problemy z utrzymaniem pożądanego poziomu zatrudnienia i nie są konkurencyjne na swoim rynku. Pracownicy będą szukać stabilniejszych miejsc pracy, ale w niektórych zawodach może być o to trudniej, bowiem dziś pracę 3 tysięcy pracowników produkcyjnych zatrudnianych w latach 90. ubiegłego wieku przy produkcji elektronicznej może zastąpić 100 osób obsługujących automaty do montażu, sterujących różnego rodzaju robotami i maszynami. Automatyzacja jest naturalną drogą dla wielu firm. Uważam, że na rynku pracy najlepiej poradzą sobie te firmy, które będą elastycznie i będą nadal szybko reagować na zmiany w otoczeniu biznesowym - dodaje Piotr Mielewczyk.
Portal trojmiasto.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść opinii. 
