Wiadomości

stat

Najtrudniej zarządzać najlepszymi - mówi Joanna Heidtman

Oczekiwania wobec pracodawców zmieniają się równie szybko jak ideał pracownika. W ostatnich 20 latach przeszliśmy od "dwóch rąk" do pracy, które były wystarczające według Forda, do pełnego zaangażowania pracownika, który ma być aktywny, kreatywny i wszechstronny. Firmy szukają najlepszych, często zapominając, że zarządzanie najlepszymi to największe wyzwanie dla kierownika. O tym rozmawiamy z Joanną Heidtman, psychologiem, socjologiem, doradcą i trenerem.



Co by się stało, gdyby pracodawca sprzed 20 lat dostał dzisiejszego pracownika?

Joanna Heidtman
Joanna Heidtman fot. materiały prasowe
Joanna Heidtman: - Delikatnie mówiąc byłby zdziwiony i zagubiony. Na przestrzeni kilkudziesięciu lat model idealnego pracownika uległ olbrzymim przemianom. Tradycyjny polegał na myśleniu "linii produkcyjnej". Najbardziej pożądanym był pracownik posłuszny, interesujący się swoim zadaniem. Zgodnie ze stwierdzeniem Forda, że z całego pracownika ważne są dwie ręce, a niepotrzebnie dostajemy doczepioną do nich resztę. Z czasem zaczął dominować model procesowy i wówczas szukaliśmy ludzi, którzy patrzyli "z lotu ptaka" na rezultaty swojej pracy w całości procesu. Model innowacyjny oznaczał, że procesy nadal dominowały, ale zmiany następowały częściej. Wzrosło znaczenie proaktywności i innowacyjności pracowników. Ważną wartością stało się skoncentrowanie na kliencie i jego potrzebach. W modelu sieciowym, który coraz częściej występuje w organizacjach, pracuje się projektowo. Pracownicy powinni być proaktywni, powinni pracować w różnorodnych zespołach projektowych, posiadać wewnętrzną motywację, odnajdywać się w zmieniającym się otoczeniu, do tego myśleć i działać wielozadaniowo, pracować pod presją czasu.

Czyli to, co było atrakcyjne 10, 20 lat temu obecnie jest właściwie niepożądane i to ze strony pracodawcy i pracownika.

- Dokładnie. Wykonywanie poleceń i zadań "odtąd dotąd", którego oczekiwano 20 lat temu nie może się już sprawdzać. Dla pracowników ważne są nowe elementy pracy: możliwość rozwoju, dobra jakość przywództwa organizacyjnego, jasność wizji i celów, prestiż marki. Dla wielu z nich istotna jest też elastyczność dotycząca miejsca i czasu pracy - to nowe wyzwania dla pracodawców. Jedni i drudzy coraz większy nacisk kładą na to, co i jak zostaje zrobione, a są to najczęściej niestandardowe zadania, wymagające syntezy wiedzy i właśnie proaktywności i kreatywności.

Kreatywność to obecnie słowo wytrych. Pracodawcy szukają kreatywnych, potem jeszcze tę kreatywność starają się dodatkowo pobudzać na tysiąc sposobów, a badania pokazują, że kreatywność jest jedną z cech, którą najtrudniej z pracownika wydobyć. Na nic tu premie i nagrody.

Jaki jest twój bezpośredni przełożony?

to raczej typ tradycjonalisty, który uważa, że pracownicy mają wykonywać swoje zadania wg jego poleceń

25%

lubi kontrolować poczynania pracowników, ale daje szansę na powiedzenie własnego zdania

21%

to prawdziwy lider, który włącza ludzi w zarządzanie, daje wolną rękę i motywuje do rozwoju

26%

niespecjalnie zwraca uwagę na zespół, jest skupiony na innych zadaniach

28%
  • zakończona

  • łącznie głosów: 285
- Kreatywność i niestandardowe rozwiązywanie problemów nie jest elitarne - potrafimy to robić wszyscy. Oczywiście niezbędna jest wiedza i nastawienie na poszukiwanie tego, co będzie nowe i wartościowe. Z drugiej strony kreatywność łatwo zostaje zablokowana. Na przykład przez sposób działania organizacji, kiedy pomysły i propozycje rozwiązań są negowane czy odkładane tak długo, że nie mają szansy doczekać prób wdrożenia, lub przez kulturę organizacyjną, w której dominuje przekonanie, że "się nie da" lub że "nie warto próbować". Kreatywne myślenie nie może być wzbudzone "na rozkaz" lub stymulowane wyłącznie zewnętrznymi nagrodami. Jeśli naprawdę nie jesteśmy zaangażowani w to, czym się zajmujemy, albo z jakiegoś powodu nas to prawdziwie nie interesuje, pójdziemy po linii najmniejszego oporu, pozostając w dość schematycznym działaniu i myśleniu. Kreatywność trzeba stymulować - stąd tak wiele dziś nacisku na inspiracyjną rolę lidera oraz na podtrzymywanie w pracownikach wewnętrznej motywacji. To nie zwykła "moda", czy trend - to konieczność wszędzie tam, gdzie standardowe działanie i myślenie to zbyt mało, by osiągnąć sukces.

Pracodawcy szukają ludzi sukcesu, chcą mieć jak najlepszy zespół. A najlepszych też najtrudniej utrzymać, kiedy z wszystkich stron kuszą ich nowi pracodawcy.

- W wielu dzisiejszych firmach kapitał ludzki jest kluczowy - to specjaliści, liderzy, wszyscy pracownicy wiedzy. Od ich motywacji i sposobów działania w dużej mierze zależy efektywność i sukces organizacji. I tu mamy kolejną dużą zmianę. Kapitał ludzki nie jest własnością organizacji. Można powiedzieć, że jest on przez nią "dzierżawiony". To oznacza, że żeby go utrzymać, trzeba tworzyć takie warunki, w którym on pozostanie i będzie się wzmacniał. Stąd też firmy dziś dużo uwagi przykładają do tworzenia przyciągającej najlepszych kultury organizacyjnej, tworzenia wartości dla pracownika itd.

Co w takim razie może zrobić organizacja, żeby faktycznie zdobyć najbardziej wartościowych pracowników na rynku?

- Jest wiele czynników, a każdy z nich jest właściwie jednakowo ważny. Początek to wizja i misja firmy. Jeśli jest jasna, autentyczna i spójna ze strategią i sposobami działania to już duży plus. Z pewnością liczy się także prestiż firmy i marki, ale nie oceniany jedynie jako wizerunek, ale rzeczywiste działania - tak na rynku, wobec klientów, pracowników, dostawców, a także wobec szerszej społeczności. Niebagatelna jest rola sposobu zarządzania, postępowania liderów i menedżerów, kultura organizacyjna, a także wspomniane wcześniej warunki pracy, w których liczy się elastyczność godzin pracy i tzw. work-life balance. Istotna jest sama praca, czy robię coś, do czego jestem dobrze przygotowany, czy mam szansę na wyzwania, uczenie się nowych rzeczy, wsparcie i docenianie rezultatów. Oczywiście firmy są różne i zróżnicowane są potrzeby ludzi związane z pracą. Istotne jest spotkanie się tych dwóch elementów.

Często mamy do czynienia z dysonansem. Firma najpierw szuka najlepszych, a potem ma duży problem, żeby ten potencjał wykorzystać. Trochę tak, jakbyśmy szukali wybitnych, ale woleli zarządzać przeciętnymi pracownikami, bo sprawia to mniej problemów: pytań, inicjatyw, problematycznej informacji zwrotnej dla kierownika. Wydaje się, że zarządzanie pracownikami nigdy nie było tak trudne jak teraz.

- To prawda. Najlepsi pracownicy po prostu nie chcą być zarządzani w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, przez co są wyzwaniem dla liderów, albo inaczej - potrzebują dobrych liderów. Ich umiejętności mogą być dobrze wykorzystane tylko wtedy, gdy towarzyszy im silna wewnętrzna motywacja, chcą, a nie tylko muszą realizować cele i zadania. Wyzwaniem bywa czasem otwarta komunikacja, dbanie o rozwój ludzi, rozwój talentów. W tradycyjnym hierarchicznym świecie relacja pracownik-menedżer była skośna, komunikacja z góry w dół, praca w odizolowanych "silosach". Dziś ważniejsza jest dobra współpraca, zespoły projektowe, sieci. To oznacza inne podejście do kierowania zespołami, stawianie na "samosterujące" grupy i zespoły projektowe, mniej mikrozarządzania, więcej komunikacji z wielu źródeł i między różnymi grupami i osobami. Lider nie jest "na szczycie", jest częścią tych powiązań, sieci. Mówi się nawet o holokracji, w której władza i decyzje nie są narzucane odgórnie, ale zespoły działają w różnych konfiguracjach autonomicznie. Dla szefów zorientowanych bardziej hierarchicznie, nazwijmy to tradycyjnie, może to być dużym wyzwaniem. Z drugiej strony stare sposoby działania coraz rzadziej przynoszą spodziewane efekty, a najlepsi pracownicy po prostu nie chcą tak pracować.

Czego w takim razie oczekują najlepsi pracownicy?

- Często są naprawdę zaangażowani w to, co robią i uważają, że biurokracja, hierarchiczny sposób działania i podejmowania decyzji stoi na drodze ich skuteczności. Najlepsi znają swoją wartość, mają wiele kontaktów w firmie i poza nią. Chcą działać efektywnie z jak najmniejszą dawką prostego "zarządzania" nimi i ich pracą, ale jak największą autentycznego przywództwa, którego sercem jest wymiana wiedzy, coaching, autorytet ekspercki. Potrzebują też widzieć sens swojej pracy, źle znoszą niejasną, zagmatwaną komunikację tam, gdzie rzeczy można wyrażać prosto i nazywać po imieniu lub brak informacji zwrotnej. Chcą być skuteczni, rozwijać się. Na pewno też oczekują doceniania, angażowania ich w to, co dla organizacji kluczowe, nie wspominając o adekwatnym wynagrodzeniu. To zresztą osobny temat - na ile wynagrodzenia coraz bardziej stają się "czynnikiem higieny", czyli sprawą, która jest oczywista, ale nie może być głównym powodem, dla którego przychodzimy do pracy.

dr Joanna Heidtman, psycholog i socjolog, współwłaściciel firmy doradczej Heidtman&Piasecki, współautorka książki "Sensotwórczość. 7 sposobów tworzenia wartości w zespole i organizacji". Na konferencji Follow the Rabitt w Gdyni opowiadała o zmieniających się oczekiwaniach pracowników.

Dodaj zdjęcie do artykułu

Opinie (83)

Dodaj opinię

Dodaj opinię

Odpowiedz

Klikając "wyślij", akceptujesz regulamin dodawania opinii.
zamknij

Portal trojmiasto.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść opinii. Opinie niezwiązane z tematem artykułu, wulgarne, obraźliwe, naruszające prawo będą usuwane.

- jeżeli uważasz, że dana opinia nie powinna się tu znaleźć, zgłoś ją do moderacji.